汤澜每天都要坐地铁往返位于上海长宁区福泉路99号的携程总部，现在他有了一项新任务，就是留心观察旅客对携程新投放的地铁广告如何反应——这则广告非常简单，大红的色调，没有新奇的创意，只有一个主题：“月月狂减、天天低价”。
“看的多了，自己也会觉得不好意思。”汤澜笑着说，但没有忘记加问记者一句，是否在北京看到过这则广告。在此之前，携程几乎不做视频广告，也很少响应同行的价格战，现在情况变了，携程不得不放下身段去适应新的游戏规则。一个月前，携程高调宣布将投入5亿美元资金，加入在线旅游市场的价格血拼，而对手们也毫不示弱，纷纷跟进，在线旅游市场俨然成为继B2C电商价格战之外的另一个重灾区。
作为携程负责市场营销的高级副总裁，汤澜称现在最大的变化在于“以前只是给我一个小弹药班，现在集团给我了整个的大弹药库，随时取用，底气更足了”。按照汤澜的计划，携程将在未来13个月内，不断推出各种降价促销活动，以反诘对手对携程产品价格偏贵的攻击。
这种以“大乱推动大治”的竞争逻辑背后，是在线旅游市场正在发生的用户分化及新模式变革。易观国际分析师齐剑哲称，价格战的本质是各家在抢夺在线预订用户，主要是休闲旅游用户群，相比商旅用户，他们对价格更为敏感，需求也更为个性化，“在线旅游市场正在从呼叫中心电话预定时代向互联网在线预定时代迁移，价格战这一过渡时期的必然产物”。
携程内部曾进行了一次对比数据分析，几年前携程度假业务的客户平均年龄最高为25岁，现在为27~28岁，这意味着携程在这段时间内并没有吸引到足够的年轻消费者，而他们恰恰是休闲旅游市场的主力军。
“我们正变得更加激进，一是要品牌年轻化，二是要价格平民化，现在不做，携程未来的发展会收到影响。”汤澜并没有透露价格战所带来的直接收益数据，只是称“如同在湖中投入了一块大石头，水花很明显”，而携程接下来的难题在于还有多少石头可以投，水花能够持续多久。
“一切都需要将来去验证，但至少我们还有能力去投掷石头。”汤澜称。
重模式转向
就在2年前，还有不少团购行业的大佬市场时常提及携程，将其称为O2O（从线上到线下）模式的成功试水者，此后这些大佬大部分消声隐匿，携程模式之“重”也成为了争论最多的话题。截至目前，携程依然保有着中国OTA市场最大规模的呼叫中心和地面销售队伍，并对线下旅行社、酒店资源进行了大量的并购或注资。
那么，这种“重服务”模式将会是携程未来的成本累赘，还是它保持品牌竞争力的有力砝码？
艺龙CEO崔广福显然对此揣摩已久，大致来说，模仿该模式将很难击败携程，他需要更有颠覆性的进攻方式：入驻艺龙后，他确立了“打侧翼战”的竞争策略，一是全力推动艺龙向在线预定模式转移，不和携程比拼呼叫中心;二是战略收缩，放弃机票市场的投入，仅聚焦于酒店在线预定业务;三是做跨界合作，向京东、当当、招商银行、苏宁易购等平台开放酒店库存，以B2B的方式在线上包围携程，四是在2年前就开始返现促销，以低价攻击携程的软肋。
这种转战线上的低价策略基本奏效，据易观国际发布的2012年中国OTA在线酒店预订市场份额数据，艺龙份额已上升至13.2%，其酒店预定业务的增长率已经连续8个季度超过携程。而携程内部人士也透露称，这种疯狂贴补利润的低价策略，一度抢夺了很多携程在休闲旅游市场的酒店客户，直至携程在今年1月也跟进返现促销才扭转了这一局面。
“携程重服务模式的优势在于黏住商旅用户，其商旅的机票和酒店业务每年也有着稳定的增长率，但现在携程的股价下跌，它必须去从休闲旅游市场去撬别人的盘子。”梦之旅CEO王治权称，用户已经习惯了使用互联网而不是电话，进行旅游信息搜索，携程线上营销的比重必须加大，“线上与线下投入至少要五五分”。
汤澜也表示携程正在将更多的资源投入到线上，例如之前呼叫中心带来的订单曾占据了90%的份额，现在已下降到50%，互联网在线预订与移动无线订单正在攀升，但这并不意味着携程的“重服务”模式存在问题，他还以艺龙在合肥新建呼叫中心一事为例，称“艺龙说不做呼叫中心，但为何要做自打耳光的事情，因为这是不得不做的事，可以跟竞争对手拉开差距”。
在携程的重服务模式中，一端是旅游产品，一端是销售渠道（呼叫中心、地面销售、互联网、无线APP等），而携程未来要做的就是不断调整呼叫中心、地面销售等线下渠道的比重，加注线上营销渠道，但对于线下旅游产品的资源整合不会停止，原因很简单：“当大家的价格都一样时，服务将是最有效的品牌差异化策划，用户自己会做出选择”。
在汤澜看来，让携程的渠道重心从线下快速转至线上并不难，“我们完全可以通过降低服务的标准，大幅减少每天的响应量级，或者干脆直接停掉呼叫中心，用户自然会从电话预定转到线上预定”。
实际上，携程最大的挑战在于如何避免转向过程中的用户流失，实现自然过渡。汤澜称，“携程现在还有50%的订单呼叫中心带来的，而整个中国OTA市场的销售额加起来也仅仅占到了旅游市场的5~6%，还有非常多的用户不知道如何在线预定，这就是为何我们依然保留着呼叫中心与地面销售团队，尽管对它们的投入比例已经在下降”。
而广州聚星源科技公司总经理田兆俊称，在欧美成熟市场，企业的呼叫中心并没有接单功能，只是作为客服与投诉中心，但很多企业坚持要做呼叫中心且不将其核心业务外包出去，就在于呼叫中心所掌握的客户数据是企业竞争的核心机密。“携程未来呼叫中心接受预定的功能将逐渐弱化或消失，成本会大幅降低，但它不会放弃呼叫中心，这是客户关系管理的重要渠道。”田兆俊表示。
线上营销战
5月中旬，汤澜召集了产品部门的几位高层开会，议题只有一个：讨论热播的纪录片《舌尖上的中国》。几天后，携程在官网推出了一个专题“舌尖上的旅行”，将20多条黄金旅游线路进行了重新设计与包装，突出地域美食特色，并在右侧增加了新浪微博的分享专栏，旅客的美食旅行点评会在上面滚动显示。这种社会化营销新方式赢得了很多年轻人的青睐，前往云南和北京的美食旅行路线的预定量几乎翻倍上涨。
汤澜本人一直坚持写微博，并总结出了一条企业微博营销的经验，即“温水煮青蛙”：企业一定要戒掉用微博产生订单的冲动，而是要做口碑，鼓励用户提意见，参与观点分享。就在5月底，携程也宣布了与新浪微博的合作，其携程旅行网官方微博成为了新浪微博OTA合作方，尽管新浪微博现在已经拥有了3.24亿的庞大用户群，但其商业转化进程一直踯躅不前。
而携程的对手们早已展开了线上跨界营销的布局，如去哪儿网有搜索巨头百度做后台，同程获得了腾讯的注资，其背后的逻辑在于通过大量的流量导入，将其转换成旅游订单。“大量的资本已经在布局在线旅游市场，腾讯、百度、淘宝、京东等电商平台已经成为了重要的分销渠道，他们拥有着庞大的流量优势，这使得携程在机票、酒店、旅游等每一个垂直领域都面临着对手的围剿。”易观国际分析师齐剑哲称。
这种博弈同样蔓延到了下游的航空公司与酒店，它们一直在加大线上直销的力度，通过加大电商官网与搜索引擎投入，强化议价权。国航总裁蔡剑江就曾表示，未来将会继续降低机票佣金，直至零佣金。而锦江之星集团也在携程打响价格战的枪声之时，第一时间宣布不会参与其中，最根本的原因就在于它一直在强化自己的官网直销渠道，对OTA依赖度逐渐降低，而参与返现价格战无疑将扰乱自身的价格体系，会得不偿失。
“携程在机票及酒店预定业务上的话语权将呈逐步下降趋势，最根本的原因在于包括比价搜索、无线APP、电商B2C平台等新的营销渠道正在崛起，它们会直接面向消费者而绕开OTA。”艾瑞咨询分析师王亭亭称，未来在线旅游市场的直销与分销渠道的博弈将长期存在。
如此态势之下，汤澜称携程的在线营销将会变得更加“长尾化”。早在3年前，携程就可以推进网站联盟，联合了大至淘宝、京东等电商平台，小到区域类BBS的非旅游类网站，进行流量互换，由携程提供旅游货源，一旦形成订单，携程再进行返佣。而在今年3月，携程又联合了易车网、1号店、东方财富、慧聪网、安居客、珍爱网及易居中国等互联网企业组建的UMA（中国互联网联合营销联盟），实现网站之间的剩余广告资源互换。
“目前UMA联盟每天能有一个亿的PV流量，但分到携程大约有100万，量少但都是有效需求，这将是一个长尾化的过程。”汤澜称。
此外，携程还对精准营销进行了不断的测试与升级，例如当你访问了一个有关三亚的旅行信息，携程会跟踪你的Cookie，在网站联盟的合作方网站想你推送有关海岛旅游的信息;同时，如果你是携程的注册用户，携程会自动向你发送一份有关海岛旅行的专题推荐，从而实现EDM精准营销。
在汤澜看来，休闲旅游与商务旅行的客户群重合度极高，只是需求不同，而这一判断如果成立，携程积累了13年的庞大用户数据库将成为它赢得在线营销战的最大砝码。如此一来，它只需要解决两个问题：一是如何向更多的线上用户推送自己的产品，二是将线下旅游资源进行重新的设计、组合与包装，从而更适合休闲用户的口味。
携程对抗携程
在2个多小时的访谈中，汤澜有近10次提到了一个英文单词“Perception”（观念认知），而外界对携程的Perceptio描绘了这样一个携程：高价、笨拙、缓慢以及陈旧。汤澜有些无奈地说，宣布价格战以后，携程很多产品已经做到了价格最低，但消费者还是认为携程贵，这不是短期内能够改变的。某种程度上说，携程目前最大的敌人就是这个“外界观念中的携程”。
仅以互联网领域流行的“快鱼吃慢鱼”法则为例，几乎成为了对手攻击携程的必备武器之一。拿无线APP来说，携程早在多年前就推出了自己的客户端，但风头却被一些初创公司所抢去，这是一个有趣的现象。
汤澜在自己的iPhone手机上下载了好几个对手的APP，他随意打开一个，然后展示给记者看，“像这种Last Minute的酒店特价模式很难独立支撑，它现在推出了今日精选酒店，白天的酒店房间也可以让你预定，又回到了同质化的比拼。实际上，携程在一年前就在‘神秘房’的基础上做了‘惠选酒店’，想不到对手竟然连名字一起照单全收”。
汤澜甚至拿苹果与谷歌公司的产品创新风格进行了对比，一种是极少的产品创造最大价值，另一种是推出多种产品，优胜劣汰，而汤澜认为携程显然属于前一种。
早在2年前，产品部门就兴冲冲拿来一项新的国际航段查询设计草案，允许对价格敏感的用户查询多个转机航段，从而实现价格最优化。汤澜当面就泼了冷水，能否做到在近万条国际航线中，任选十个航班，让消费者任选中转航段，并确保其中有6~7条组合是最低价格。时至今年3月，这项“达标”之后的服务才悄然推出，但增速极快，汤澜称中国只有携程能够提供这项服务，因为其中的算法异常复杂。
为了改变携程留给外界的缓慢印象，携程还希望实现自下而上的创新变革，从而激发内部活力。5月31日，携程CEO范敏在内部邮件中称，“为了更好地促成公司创新体制的优化运作，更有效地鼓励、孵化对业务拓展具有深远意义的创新点子，创新项目，公司决定从今年6月起，由管理层牵头成立携程创新推进委员会”。
汤澜就是委员会的成员之一，他的一项重要任务就是对涉及到市场营销创新的点子进行判断，并要做出回复。“这也是一个蛮痛苦的过程，100个点子上来，可能有99个高层已经讨论并否决过，但你必须每一个都要回复，如果不回复，这就是一个大问题。”汤澜称，现在也确实发现了一些有创意的提案，例如有员工建议推动无需注册的快速预定，在用户完成订单以后，再推送一个提示信息，鼓励用户成为注册会员，携程的系统已自动填充用户提供的个人信息，用户无需重复输入，便可完成快速注册。
此外，该创新委员会还鼓励员工选择内部创业，携程一旦认可就会注资新公司，个人出资比例可以在50%以下。这一设想来源于携程对松果网的试水，携程发现很多以古镇客栈为代表的小酒店未来潜力巨大，但又并非携程酒店业务的关注重点，于是就以内部创业的方式切入了该市场，目前松果网的签约客栈已经超过3000家。
携程的自我对抗注定将是一个漫长的过程，但市场却在期待携程能够讲好故事，提供更多的想象空间。据携程最新发布的2012年第二季度财报，净营收同比增长17%，基本符合市场预期，而净利润同比下降55%。雪球财经分析师吴桑茂称：“受行业竞争加剧和价格战等因素的影响，携程利润率水平降低是不可避免的趋势。”而有携程内部人士称，携程价格战的效果只能在第三、四季度才会显现出来，“现在携程必须用牺牲部分利润的方式，打出未来的生长空间”。
汤澜将现在的状态称为摆锤效应，市场摆锤只有在最低点才是一个公司的正常股价水平，但它只有瞬间会停在那里，大部分时间是在过高与过低估值之间摇摆。“现在，携程正处在摆锤低估值的一边，而我们唯一能改变的就是继续提升携程的业绩。”汤澜最后这样说。
